Alla fine degli anni ’80, lo psicologo James Reason voleva capire il pensiero imperfetto dietro gli incidenti stradali. È sceso in strada e nei parcheggi dei supermercati intorno a Manchester, nel Regno Unito, e ha chiesto a un totale di 520 conducenti di stimare il numero di volte in cui hanno commesso determinati reati. Ad esempio, non controllavano regolarmente lo specchietto retrovisore? O avevano imboccato la corsia sbagliata quando si avvicinavano a un incrocio? Oltre all’elenco di errori e violazioni, ai partecipanti è stato anche chiesto di stimare la loro capacità di guida rispetto a quella degli altri, se fosse migliore o peggiore della media.
Data l’enorme quantità di tempo che molte persone trascorrono al volante, speri che la maggior parte dei conducenti abbia almeno una certa consapevolezza delle proprie capacità. Tuttavia Reason ha scoperto che questo non poteva essere più lontano dalla verità. Dei 520 conducenti, solo cinque hanno ritenuto di essere peggiori della media: meno dell’1%. Gli altri – anche i piloti veramente abissali che commettevano costantemente errori – si consideravano bravi almeno quanto la persona successiva, e molti pensavano di essere molto meglio. Era, essenzialmente, un’illusione di massa che li rendeva completamente ciechi ai propri fallimenti.
Tre decenni dopo, gli psicologi hanno documentato livelli di fiducia in modo simile per molti tratti e abilità differenti. Tendiamo a pensare di essere più intelligenti, creativi, atletici, affidabili, premurosi, onesti e amichevoli della maggior parte delle persone (un fenomeno che è spesso noto come “effetto superiore alla media”). “Le prove sono estremamente – anche insolitamente – forti”, afferma Ethan Zell, professore associato di psicologia presso l’Università della Carolina del Nord a Greensboro, che ha recentemente condotto una meta-analisi degli studi finora. La forza dell’effetto lo ha reso uno dei preferiti in classe, dice. “Fondamentalmente non fallisce mai. Se dai alle persone un questionario in cui si valutano rispetto alla media, quasi tutti nella classe pensano di essere al di sopra della media in quasi tutto”.
Le conseguenze possono essere gravi. Come aveva suggerito il professor Reason, l’eccessiva fiducia nelle nostre capacità sulla strada può portare a una guida rischiosa e gravi incidenti. In medicina, può portare a errori diagnostici fatali; in diritto, può portare a false accuse e errori giudiziari. E negli affari, l’arroganza manageriale offre alle aziende maggiori possibilità di commettere frodi e dichiarare bancarotta.
Non c’è da stupirsi, quindi, che l’eccessiva sicurezza sia spesso conosciuta come la “madre di tutti i pregiudizi”; lo scienziato vincitore del Premio Nobel Daniel Kahneman ha notoriamente osservato che se avesse una bacchetta magica in grado di cambiare una cosa sulla psicologia umana, eliminerebbe il nostro complesso di superiorità.
Ora, l’affascinante nuova ricerca di Joey Cheng, assistente professore di psicologia alla York University, mostra come l’eccessiva sicurezza può essere contagiosa. “Se sei stato esposto a una persona troppo sicura di sé, allora hai maggiori probabilità di sovrastimare la tua posizione relativa”, dice. È una tendenza che potrebbe far sì che il pensiero pericolosamente illuso si diffonda in una squadra.
Cheng dice di essere stata ispirata dai resoconti aneddotici sul comportamento a Wall Street, dove l’arroganza sembra essere diffusa. “Quando vai in altri settori come l’istruzione, spesso non senti gli insegnanti descritti allo stesso modo”. Queste differenze la portarono a chiedersi se certi gruppi di persone potessero effettivamente incoraggiare lo sviluppo di un ego gonfiato in altri individui. Alcune ricerche precedenti avevano accennato a questa possibilità, dimostrando che l’eccessiva fiducia dei banchieri tende a crescere con il tempo speso nella professione – il che avrebbe senso, se “cogliessero” il comportamento dei loro colleghi – ma Cheng ha voluto mettere in pratica l’idea svolgendo un test in laboratorio.
Il suo primo esperimento aveva due fasi. Individualmente, ai partecipanti è stato chiesto di guardare le foto dei volti delle persone e di tentare di indovinare varie personalità in base alle loro espressioni, un compito che alcune persone sono in grado di svolgere con ragionevole precisione. Per valutare la loro fiducia, ai partecipanti è stato chiesto di valutare la loro percezione delle loro capacità, rispetto al resto del gruppo.
I partecipanti hanno quindi dovuto svolgere lo stesso compito in coppia, dopo di che è stato nuovamente chiesto loro di valutare le proprie capacità, permettendole di vedere se l’arroganza di una persona si sarebbe trasferita su un’altra. Abbastanza sicuro, ha scoperto che i partecipanti più umili avevano molte più probabilità di aumentare le proprie valutazioni una volta che erano stati collocati con partner troppo sicuri di sé. “È stato davvero notevole”, dice Cheng.
I partecipanti potrebbero aver visto l’eccessiva sicurezza dell’altro qui come un segnale di avvertimento; invece, hanno semplicemente imitato il comportamento. Essere esposti a qualcuno che è oltraggiosamente troppo sicuro di sé ha gonfiato l’autostima presso a poco del 17%. Era l’esatto opposto dei partecipanti a cui era stato mostrato il profilo di un partecipante più realistico: tendevano a sottovalutare il loro grado di circa l’11%.
In ulteriori esperimenti, Cheng ha confermato che l’illusione di superiorità, colta da un pari, può poi essere trasmessa a un’altra persona – una “cascata” che potrebbe condurla a permeare attraverso un gruppo da un’unica fonte. Ha anche documentato un “effetto di ricaduta”, in modo che una volta che hai preso troppa fiducia in un dominio, potresti diventare più arrogante in un altro. A peggiorare le cose, le conseguenze possono durare a lungo dopo l’interazione: solo pochi minuti di esposizione a una persona arrogante hanno distorto i giudizi dei partecipanti giorni dopo.
Zell è impressionato dai risultati. “Penso che la ricerca sia molto interessante e ben condotta e ci aiuti a capire le origini dell’eccessiva sicurezza e perché è più grande in alcuni gruppi rispetto ad altri”, afferma. Sospetta che derivi dalla creazione di norme sociali. “Vedere gli altri esibire un comportamento troppo sicuro di sé potrebbe farlo sembrare più culturalmente apprezzato o appropriato”.
Meccanismi misteriosi
I risultati di Cheng si adattano a molti altri studi sulla conformità, inclusi i nostri ricordi di un evento condiviso, la nostra percezione della bellezza e le nostre opinioni politiche. “Solo essendo esposto a qualcuno, è più probabile che acquisisca i suoi modi di comportarsi e il suo modo di pensare”, dice.
È facile immaginare come ciò possa accadere in un luogo di lavoro, aggiunge. “Diciamo che sei un banchiere finanziario. Sei abbastanza calibrato quando sei entrato per la prima volta nel business, ma man mano che ti immergi in quell’ambiente, vedi che alcune persone tendono a fare dichiarazioni vanagloriose, e hanno questo aspetto sorprendentemente fiducioso nel modo in cui parlano e come comunicano non verbalmente. E tu, a tua volta, potresti diventare un po ‘un clone di quella persona”.
Nel suo articolo, Cheng cita la società energetica Enron come un potenziale esempio dei modi in cui questa dinamica potrebbe presto diventare diffusa nell’organizzazione. La società era una volta la settima azienda più grande degli Stati Uniti, ma ha dichiarato bancarotta nel 2001 a seguito di segnalazioni di frodi e corruzione diffuse. La “cultura dell’arroganza” di Enron è ormai famigerata, con un ex dipendente che afferma che “Non c’è dubbio che le persone di Enron pensassero arrogantemente di essere più intelligenti di chiunque altro”.
“I nostri risultati suggeriscono che parte di quella [eccesso di fiducia] potrebbe essere stata dovuta a questo effetto di contagio sociale”, dice Cheng. “E questo avrebbe potuto portare molte persone ad adottare le pratiche discutibili che hanno contribuito alla sua caduta”. Lo stesso atteggiamento si potrebbe riscontrare all’interno della stessa società.
Alla luce di questi risultati, Cheng suggerisce alle organizzazioni di ripensare ai tipi di comportamenti che ricompensano nei loro dipendenti attuali. “Leader e manager devono essere molto attenti agli effetti di determinati individui sugli altri, perché la loro eccessiva sicurezza potrebbe davvero diffondersi ampiamente”. Questi risultati potrebbero anche informare le decisioni di assunzione. Oltre ad essere loro stessi più realistici, i membri più umili del team potrebbero anche mitigare l’eccessiva fiducia dell’intera squadra. “Potrebbero aiutare a riportare il gruppo nella realtà”.
A livello personale, potresti almeno prestare un po ‘più di attenzione ai tuoi atteggiamenti, inclusa la percezione della tua guida. Ogni volta che ti vanti infondatamente delle tue capacità, potresti inviare ondate di eccessiva sicurezza attraverso il tuo social network, sostenendo sottilmente l’illusione di massa che James Reason aveva contribuito a documentare tutti quegli anni fa.